从专员到资深：做一名60分的运营负责人

最近几年，一直在上市公司体系内担任创新产品的运营工作，以为进了大公司有资源有流量不差钱。但万万没想到，其发展模式与独立创业公司无异；产品没奶爸，也存在半年死亡期。

一路过来，很辛苦但也在不断成长，积累、涉猎了不少内容，今天分享一段工作，希望能给你带来启发。

一、专员工作四要素：整理、主动、自驱、沟通

1. 关于整理

我在17年写的第一篇文章《初次接运营工作，作为新人该如何入手？》，就是关于如何入门做好运营工作的内容，对这块内容进行了简单的阐述。

整理是指能够将自己所负责的工作板块内容进行整理、归纳。

一个团队好比一座房子，每个人负责的部分又好比是各个房间；每个文件夹对应的都是一张抽屉；进入房间（电脑）—打开抽屉（文件夹）—找到需要（内容），按理来说只需要说三步。

整理内容，不要仅仅理解为是归纳。

我们都知道，每个产品项目都有一个共享文件夹，里面存放着从技术、产品、运营、市场…..各部门的工作内容，属于项目资产及项目学习资料。因此，你负责的工作内容不仅对产品有价值，对自己或是团队其他成员都有学习价值。整理内容定期回顾，自我复盘总结，你可以收获很多。

例如我，不管是工作中的一个思维导图还是记载笔记上的一些内容，我都会定期将有价值可保留的内容整理到电脑文件夹上，避免遗失。定期自己回顾看看，不仅能梳理自己的工作脉络，对后续工作推送，制定方向亦有指导意义。

2. 关于主动

除了我们手头上的日常工作需要自主推进外，关于一些领导临时安排或跨部门合作事项，更着重凸显主动性。

领导交代下来的事情，我们要在一定时间内保质保量地交付，这是大家都知道的。但是，你到期日一次性交上去的内容OK吗？有没有被返工？跨部门的事情，是不是不问就没人管？如果有，其实就是中间层缺少主动性。

当领导指定一项任务时，往往是就事说事，但我们则需要主动问清楚：是EXCEL表格还是PPT形式？什么时候要？有没有涉及到其他部门同事需要协助我？

其次，在过程中，我们应该交付至少一次初稿内容，主动询问领导内容是否合适？有没有需要补充或遗漏的地方？不要卡到交付时间点，再丢一个文件过去；

其次，丢文件夹给任何同事，请注明事项及时间，里面的每个图片及内容写清楚姓甚名。

3. 关于自驱动

工作就是为了来解决问题的。自驱动包包含两层意思：一是执行力，二是学习力。

执行力就是工作问题解决的效率及质量保证，推动工作顺利进行；但是工作推进过程中，难免会遇到知识盲区或者自己搞不定的地方，这需要我们自驱动地快速学习、吸收。

学习最好的方法是问领导或部门同事，其次是网上查资料。

往常时候，我交代给运营、UI同事的工作，到节点需要我主动去问做好了吗？今天下午能发给吗？其实，这不应该是我问的，内容由你负责，你应该自驱动。

4. 关于沟通

你有没有过被领导问懵的时候，或者被他人问住，事后才想起应该可以这样回答会更好？

其实，这可能跟你对产品的认知深度或工作经验有关；但通过好的沟通方式，可以避免无效率的交流也能表现出你负责的态度。

我们每天都会与同事沟通工作事宜或开会讨论产品重要节点，如果遇到意见不一的情况下，坚持自己的原则也要说一句：嗯，这个点是需要考虑的，我先记下来回去再想想。

领导交代的事情，可以明确时间：嗯，好的，我下午给到你。

遇到不懂的：这个我只是了解过，我下去研究整理下；到时候组织个会，大家再讨论碰一下。

关于专员岗位的理解及所得，简述为：对自己负责才能在工作上有所得。

中间再来铺垫一下我是怎么成为运营负责人的。

当时产品项目商业发展不理想，团队进行了一波裁员与主动离职，运营团队仅剩我一人。其后，产品的首要目的就是自己挣钱养活团队，经过调研探索，找到了一条好的变现出路；通过不断运营优化，收入经历从10W-50W-200W。历时五个月，团队又进行了一次扩招，我也顺理成章晋升了。

后来，换公司带新项目就像上家公司回归，由我统筹运营工作，负责产品运营、用户运营、活动运营、新媒体运营、渠道运营等各板块内容；对各运营岗位模块又实操了一边。

只有项目发展顺利，新团队才会扩大扩编；所以，我也是由底层一步步用工作，自己搬砖自己垫脚。忙的时候，10点倒的热水，19点都没喝上一口，我常常体会。

二、产品项目运营层面的统筹性工作

1. 节奏感及把控力

我们在招聘网站上看到对于运营经理或总监层面的要求，常常说要有运营战略/规划能力。我不太懂这个词，工作上都很接地气，运用地少；我比较喜欢节奏感这个词，它能形象地概括出：在产品早期阶段-增长阶段-成熟阶段需要做不同运营计划及工作安排，是有节奏性、可把控的。

比如：早期阶段运营的节奏，应当是为产品搭建内部运营流程及体系。

流程建设：比如涉及到各大应用商店、各大媒体审核的公司材料、衔接商务、财务等部门的合同、报销往来等等，事无巨细，制定属于运营体系下的流程及模板；制定成SOP并将材料文件整齐，统一收纳。不管是新来的运营小伙伴还是部门同事配合，都在这里，一目了然。

运营体系建设：就是各运营板块的开垦及方向制定。以用户、新媒体、活动举例：

（1）媒体：第一批次扩展哪些媒体渠道，第二批次扩展哪些媒体渠道，中间的考量可能会有收录效果、渠道体量大小、曝光力度等因素，要有节奏感。其次，早期渠道内容建设，每天更新几篇，应该发什么？什么热点不去追？要把控好早期内容的主调性，我觉得应当是先品宣、PR稿件为主；再逐渐丰富产品活动、更新等内容依次增加。

（2）活动：早期是为了找到、找准目标用户，所以应宣传产品内容及态度为主。进入增长期，是为了放大声量，以玩得出彩为主。进入发展成熟阶段，会多偏向于整合、跨界活动，占领用户心智为主。节奏与调性要把控好，懂得取舍，一锅好菜，材料一定是分批次放进去。

（3）用户：早期阶段，用户层面偏向于后台数据建设，搭建用户AARRR模型数据；关注日活、留存，做好用户反馈交流并收集建议改善产品。增长阶段，为了更好服务用户，就需要前后端一起发力整合，对用户进行活跃分层等，针对性引导。发展阶段，开始对用户进行数据下沉挖掘，更精细化的分层、分标签；此时更偏向于为商业服务。

从三个方面举例说明运营节奏及把控的重要性，知道产品在不同阶段该做什么、拒绝什么，是运营Leader的一个责任。

打仗的第一步是排兵布阵，排兵就是让不同的兵种知道自己是谁，该做什么？布阵就是依次上场，第一波完了下一波该谁。

2. 多一步思考力

（1）思考行业

当我们对一款产品负责时，首先我们应当清楚思考并时刻跟进几个问题：

1. 行业内目前都有哪些竞品？每月有没有新产品入局？

2. 当前该行业产品分布梯队是怎么样？他们都主打什么特色？

3. 我们当前是处在什么位置？要在哪个节点做到什么位置？

4. 整个产品的运营打法是进攻、防御还是侧翼战？

这些内容不是说在产品立项调研时，收集一次就行了’应当时刻关注，包括直接竞品和间接同用户群体产品，去看去观察他们在做什么或是猜测可能会做什么？

多一步思考行业和市场动态的趋势，不仅有助于提炼自己的思维，也有利产品的方向调控。

（2）思考数据

后台数据我们都会看，但Leader需要有基准线。

新用户注册转化30%，看上去不错。

那这个数据处于该品类里处于什么水平呢？又在该行业处于什么水平？我们不能凭感觉回答是好还是坏，我们需要依据来做出判断。

数据基准线的划分在《精益数据分析》一书中有过详细提及；但因是国外产品数据，我建议作为参考，多跟各行业同学交流了解。

我们之前看到市场出现新竞品，会通过商务同学打听，联系到负责人后会主动约聊；一起对该市场做做交流；不是同行是冤家不错，但需要市场需要很多竞品一起做大做出声势，高级一点的Leader要有这个意识。

我们每天上班第一件事，就是打开后台看数据指标，并且脑袋立刻能对比昨日数据，熟知各关键节点数据是涨是跌。其次，数据浮动有没有异常一眼便知，说明基本功到位了。下一步要提炼的就是对于数据分析、拆解建模的能力，也就是透过现象看本质。

数据分析需要用到spss等专业工具，虽然有数据分析师同学，运营不用自己动手建模，但还是要具备分析数据能力。比如让数据同学拉取什么数据、怎么对比、怎么看或是下面的同学给到一份数据，这样的组合维度有没有问题、数据定义有没有歧义等等。

拆解建模就是帮助运营团队进行数据细化建模，比如收入指标拆解、新增转化拆解、活跃拆解等等，需要做成固定模块，供团队学习。

（3）思考答案

在工作交流中，我们不免会遇到技术、运营、其他部门同学提出针对产品给出的运营建议和想法，虽然有时候天马行空，但这样的好意我们一定要耐心解答。通常这种问题会帮助我们锻炼/加深对行业、对产品的理解力和业务深度整理。

比如尝试回答：为什么活动这样做？为什么用户这样去分层？为什么会员收费是10元而不是15元？为什么这个数据后台没有做？………..

3. 解决问题能力

（1）运营同学的问题

Leader很重要的一个责任或大部分工作就是帮助其他运营同学解决问题，面对是不是抛过来的问题，要引导他们思考拆解问题，或是给出建议想法让他们去收集资料学习，一起带动他们产出结果。

这也就需要运营Leader不断地自我学习，并对运营各版块内容有一定认知和理解能力；小朋友会随时跑偏，如果你也不懂或是不能对该模块建立标准和原则，那只会越来越偏。

（2）上级领导的问题

领导也会有很多想法和建议，我们有时候需要坚持原则，有时候需要用数据验证说服，这中间其实要处理的内容也很多。

当你对整体运营有了一定认知把控能力后，也只是基本功到位，我们仍要努力扩展自己未知的边界。学习PPT、学习对话、学习接触整个项目各板块内容等等，来应对挑战的同时也会为自己积累能量。

4. 目标制定能力

（1）季度目标掌舵者

Leader是整个运营团队的掌舵者也是守门员。一部分需要承担起运营团队季度目标的制定并对此负责；另一方面需要把目标拆解分配到每个成员身上。这里体现为运营对产品业务的认知及节奏掌控力，根据过往数据分析并适度放大下一季度目标，权衡得当都在里面。

（2）KPI守门员

目标拆解到每个成员后，运营同学会提交一份自己的工作计划，好像一切都在照着计划进行。但Leader仍需每10天跟进一次成员进度，确实有无遇到问题，有问题就要协助成员一起尝试解决，努力帮助其完成KPI。很多运营同学有时候遇到问题并不会主动反应，多是自己憋着瞎琢磨。领导要体谅，气氛要拧成一股绳。

5. 会议组织能力

当Leader少不了主持发起会议或参与会议，学会表达沟通、引导氛围和现场收放把控（跑题适当收回、和时间掌握）都是工作经验。

当我开始主持发起产品会议、部门周会时，发现这里面需要学习的内容很多，自己在表达沟通、引导问题处理上都存在缺陷（包括心理上讲话前讲话中都会有紧张感等），因此我不能奉献什么，希望跟大家一起努力交流。

6. 表率能力

有多少人会把Leader当做学习楷模，我并不清楚；但是Leader自己一定要树立良好的、值得让其他同学学习的内容。

比如需要与其他部门一起合作、比如需要借助其他部门同事帮助亦或者外出与其他行业交流等等，要下意识教给同学一些社交礼仪，例如称呼、请咖啡、问题交流等。

7. 责任心及情感

运营Leader不仅要对产品、团队、用户充满责任心，也要付出自己的情感。责任心不是挂在嘴上的，需要用行动支撑。对于用户什么该做什么不该做要有衡量，很多产品为了增加收入，乱上广告牺牲用户；遇到团队人员外借，该帮忙挡掉还是任其使用，成员遇到问题，一起帮助解决还是绩效给个C……

责任心体现在工作大小细节上。情感上遇到产品、团队问题，一不可情绪化，二不可自我消沉。就算产品解散也要负责到最后一刻，落实交接好每位成员的工作。

对大家工作要适当鼓励并调整绩效给予放松压力；我也不想天天都加班，但是有同学加班或技术在解决紧急问题，我一定会陪着。

某一次技术跟测试的同学解决支付BUG到11点，这也关系到运营整个收入目标，我就会一起陪着，哪怕帮不上忙。

三、总结

如果讲到成长讲到学习，这些内容仍是片面的。我们只要在工作就是在不断成长中，不管你是一名专员还是一名Leader。市场变化很快，面面俱到是行业对每位职场人的要求跟挑战，我想我们能做到的就是努力做好60分，这是一个工作及格分，也是一个行业入场券。